Revista Nova et Vetera

La iniciativa Pfizer Legal Alliance (PLA) implementada por Pfizer hace ya casi 10 años es sin duda alguna uno de los proyectos más innovadores de la última década en el sector legal, pues logró transformar la manera en la que la compañía se relacionaba con sus abogados externos.

En su momento, Pfizer entendió que crear procesos competitivos para poner a pugnar a las firmas de abogados -como lo siguen haciendo muchas empresas en la actualidad- en búsqueda del menor precio, así como continuar con el modelo de cobro por horas establecido por las firmas, afectaba no solo la calidad en la prestación de los servicios contratados y por ende sus resultados, sino que además imposibilitaba la creación de una relación basada en la confianza y la colaboración entre abogado-cliente.  

Pfizer ideó otro camino: con base en criterios relacionados con el expertise y la experiencia de las firmas en las materias típicas de la industria farmacéutica, seleccionaron 19 firmas de abogados en los Estados Unidos para que hicieran parte de la PLA, planteándole a dichas firmas un esquema de tarifa plana pre establecida para todas y cada una de las firmas miembros del PLA, con el compromiso de Pfizer de enviarles trabajo regular y realizar entrenamientos en materia farmacéutica para transferirles know-how específico a sus abogados sobre el funcionamiento de Pfizer y del sector farmacéutico en general.

El PLA tenía como eje rector la creación de una relación duradera y con expectativas de larga duración entre sus miembros, cuya visión era entender la alianza no solo en beneficio de Pfizer, sino en beneficio de todos sus miembros, permitiendo crear lazos de confianza basados, entre otras cosas, en diferentes compromisos como la interalterabilidad de sus miembros.

En la práctica el funcionamiento del PLA era bastante sencillo. Por un lado, la firma miembro designaba dos socios que se encargaban del relacionamiento directo con Pfizer y, por su parte, Pfizer nombraba un líder exclusivo para cada firma miembro, el cual se encargaba del manejo y administración del día a día. Este esquema permitía darle atención al detalle crear lazos de confianza y colaboración entre las partes. Para administrar el funcionamiento en general del PLA, Pfizer designó un steering committte, cuyas actividades incluían, entre otras, la creación de la estrategia a largo plazo y la fijación de las tarifas planas para todos los miembros. Además, el PLA tenía un comité adicional compuesto por representantes de cada uno de los miembros y de Pfizer, quienes se encargaban de implementar el plan estratégico planteado por el steering committte y de hacerle seguimiento a los flujos de trabajo en cada uno de los miembros, con el fin de establecer cargas equitativas para cada uno de ellos.

Abogados ejerciendo en Estados Unidos - By Tracy Collins, CC BY-SA 2.0

El PLA inclusive creó un programa para fortalecer el desarrollo de abogados recién egresados, mediante un esquema de rotación para permitirles a los recién graduados trabajar tanto en Pfizer como en alguna de firma miembro del PLA, permitiéndoles al final a los recién graduados de escoger entre iniciar su carrera profesional en una firma miembro del PLA o en Pfizer directamente.

La iniciativa sin lugar a dudas significó un verdadero cambio en la relación cliente-abogado, pues pasó de ser vista como una típica relación de servicios, a darle una importancia preponderante a la colaboración, la consecución de objetivos mutuos y, sobre todo, al trabajo en equipo entre cada una de las firmas miembro, que antes competían entre sí y que ahora trabajaban por un fin común, aprovechando cada una de su experiencia en áreas específicas del derecho para crear una estrategia conjunta que permitiera salvaguardar los intereses de su cliente.

Es muy importante que tanto el cliente como el abogado entiendan las necesidades del otro, y sean creativos en los esquemas e iniciativas que hagan más eficiente y fructífera la forma en la que se prestan y se reciben los servicios legales en la actualidad.  El PLA es solo un ejemplo y como estos habrá otros tantos, pero ojalá nos sirva de guía para entender que un sector estático está condenado al fracaso.
 
Jorge Andrés Beetar Carrero es Abogado Senior de IT en Schlumberger.