Por su parte, Barbosa explica que la base que tuvieron en cuenta para realizar este trabajo investigativo es el marco interaccional del liderazgo, en el que el liderazgo comprende al líder como sujeto y al liderazgo como proceso. Aquí hay tres dimensiones que interactúan en ese marco: el líder, los seguidores y la situación (donde está todo lo cultural).
“Lo que ocurre es que el concepto de acoso siempre suele estar asociado con la dimensión líder en torno a su estilo de dirección y, aun cuando no es lo frecuente, uno puede tener un jefe abusador o acosador con un estilo muy amable. Por eso el estilo del liderazgo tiene una preocupación desde la perspectiva de la administración y es que al final lo que les interesa a los dueños o jefes es el estilo que genere mayor productividad”, explica Barbosa.
En este sentido, hay una propuesta de modelo de Carlos Eduardo Méndez, profesor de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario (ver artículo. Carlos Eduardo Méndez: enseñar es mucho más que su trabajo, es su vida. Capítulo 7), hace más de 40 años, en donde hay cuatro dimensiones culturales: el modelo mental del directivo, el diseño organizacional (cómo la estructura facilita o no el acoso), los valores y creencias de la compañía y el clima.
“Aquí nos llamó la atención que, aunque teníamos en la literatura elementos que permitían afirmar que el estilo deseable (del líder que es horizontal en su trato, que es amable, que saluda, que convoca, etcétera) impactaba positivamente la calidad de vida percibida, frente al no deseable (el grosero, que dice malas palabras, que no saluda, que es rudo), que asumíamos lo hacía de manera negativa; sin embargo, en el estudio Efectos del liderazgo y del clima organizacional sobre el riesgo psicosocial, como criterio de responsabilidad social, en empresas colombianas del sector salud encontramos personas (empleados de una Empresa Promotora de Salud) que preferían trabajar con el jefe no deseable”, agrega el profesor del Rosario.
Eso los llevó a revisar más investigaciones realizadas en la región con hallazgos similares. Y la explicación que obtuvieron para este fenómeno es que los individuos que no cuentan con el nivel educativo o los valores culturales requeridos al ser empoderados pueden sentir que están viviendo una situación no deseable, lo cual suele convertirse en algo estresante.
Además, pese a que no es lo más común, resultados como este permiten pensar que en nuestro país las culturas demasiado horizontales en las organizaciones (donde hay poca distancia entre quien manda y quien obedece) no necesariamente siempre son las que van a hacer que sus trabajadores se sientan mejor.
A esto se suma otro factor que complica todavía más las cosas y es que, como hoy la gente vive más años que en el pasado, en una misma empresa se pueden tener trabajadores que pertenecen a los denominados baby boomer interactuando con otros cuya edad determinan que pertenecen a las generaciones X o a los millennials, lo cual implica un desafío marcado por diferencias culturales intergeneracionales, propio de la dirección de personas en el siglo XXI.
Avance de las empresas
La profesora Adriana Camacho considera que gracias a la Ley 1010 de 2006 se empezó a evidenciar una mayor conciencia en las organizaciones y mayor control frente a los líderes, que antes de la expedición de la norma parecían tener cierta licencia para actuar como les pareciera, sin que los empleados sintieran el respaldo suficiente como para señalarlos por sus conductas, a menos que fuera una situación muy evidente que justificara una demanda.
Pero con esa ley, según la investigadora, los trabajadores hablan del tema, saben qué es el acoso laboral, tienen comités de convivencia (no solamente para los casos de acoso, sino para otros riesgos psicosociales) y cuentan con capacitaciones para los que son identificados como posibles acosadores, lo que ha mejorado las condiciones para muchas personas.
“Ahora hay más interés en mejorar este tipo de riesgos psicosociales, así como el liderazgo y el ambiente laboral, porque hay muchos estudios que indican que una buena percepción relacionada con el clima laboral tiene como resultado una mejor productividad, puesto que los trabajadores se vuelven más comprometidos. El sentirse a gusto redunda en su desempeño”, afirma Camacho.
No obstante, los profesores hacen un llamado de atención a jueces, académicos, legisladores e investigadores para que se involucren más en estos temas, comprendan las dinámicas de los factores psicosociales (como estrés, carga y fatiga mental, insatisfacción laboral, problemas de relación y desmotivación laboral) y manejen los mismos conceptos para que se pronuncien adecuadamente desde una perspectiva que integre tanto los aspectos jurídicos como los administrativos.
